供应链减少成本的三大招？
供应链减少成本的三大招？
一、需求预估
500强一般都能知道自己在未来12个月的营运情况，例如要多少现金去运营，下多少订单给供货商，招募多少人手等等。科学管理，讲求有根有据，把握好以上运营数据数据，你的生意会顺利的多。我直觉认为很多中小企业都没有做到FORECAST。大部分人都觉得估不准，也不知怎去估，又或者不知估来有什么用。
以下简单说一下我自己以前是怎样做的。
1、逼迫每一个地区销售经理交出每个产品未来六个月的估计销量（对，是要逼的，因为大部分业务员不知道/不认同这是他们的责任，至于逼迫的手法是一个政治题）
2、总和所有数据成为”需求计划”（DP）
3、逼迫供应商提供每个月产量（对，也是逼的，以为自己很聪明的生产经理一般都不想提供，又或者打个八折，因为怕给了会有责任，怕生产不出会挨批。）
4、然后，全面了解总合存货。要特别注意所谓仓存（INVENTORY）其实也有分好几种:甲、在仓的。乙、在路上的。丙、在生产中的半成品(WIP)搞乱了算不出准数那更危险。
5、好了，所以数据齐了，做统计！总存货－DP(需求计划)＝MP(生产计划)然后你就知道要生产又或者要下多少订单。但要注意如果MP＞产能（第三项）那就是红灯了要马上行动。
每个月坚持以上行动基本上能保证你几件事:
1、你不会多花钱在多余的存货和下过多少订单，改善现金流。
2、在估得还算确却得前提下，你缺货的机会大大减少。
3、你能清楚知道你的库存数，别以为我说笑，很多公司都不知道自己其实有多少钱的！万恶的ERP的前身MRP基本上就是为了解决以上问题而存在的。我用一个EXCEL＋一些严明的规律大概可以做了80%这个功能。不要太担心估的不准，大部分公司都不准。有估，有做以上的，已经比不做的强百倍，跟SNS一样。
两种估算手法:
A、市场消息－最佳来源是你的业务员。前线的人一定有对自己市场的看法。难点是如何数据化。
B、历史数据－对于生命周期长的产品，每年的同比(例如每年的十月份)都可能是差不多。在没有任何特别增长因子的情况下，你可以用去年的数据加一个百分比（～10%）就好了。
二、ABC存货管理。
超好用！不知道今时今日还有没有人觉得存货管理就是找人管货仓呢？又不知道有多少盈利不错的企业死在短期周转的问题上呢？在我眼中，存货可是头等大事！存货量太高会有资金压力和仓存风险。存货量太低会有供应危机。
用以上第一招理应已经比靠胡乱蒙的强太多了，这第二招算是锦上添花。如果你有天无聊时，把你仓内所有的产品全部拿一件出来，把去年销售总额（不是总量）排列一下。
假设你有的100种货，你会发现，最卖钱得20到25种货占了你80%销售额。而绝大部份的货品（我估计70%左右）加起来还没占了你10%的销售额（不好卖，太低价等原因）。我们把最强的20种叫A，第20到30种叫B，其他叫C。管好存货，就是ABC这么简单。下一步怎么办？不知道啊，看你了，你可以考虑把C类从你货架上拿走。因为卖不好又不值钱。你可以考虑好好整一整A类下单量及频率。因为你应该尽量将存货放在别人身上，要不供货商要不客户。
感慨一下，这些科学方法用到极致固然可以帮助企业改善盈利，但对社会消费者就不一定是好事。很多东西现在都已经不能在店里买到了，谁都知道卖A类而谁也不想卖C类。于是很多东西就只能在旧照片上看到了。幸好现在网购发达一些小众的C类品还可以找到。、
三、坏品成本（non_quailty cost）
有没有人认真算过因为坏品而导致的直接损失？怎么来的？客户的直接退货，所有因此导致的空运急补货费用。更严重的客户要求赔款，因为设计失误造成的所有生产上的消耗，使用上的困难而导致的成本增加（特别是工业品）等等……
我说的只是直接损失还没算上商誉，客户关系等间接损失。公司到了一定规模，不应该再对一些常做的事不闻不问，导入一个完整的营运会计系统就是最最重要的一步。如果你懂得解读运营数据“千疮百孔，一目了然”。就这一项来说，这个成本就应该是研发和品管部门的KPI了。每月要他们解释数据，我肯定你半年有成果。
很多时候你都在想尽办法去多卖点，卖贵点，之后把采购扔给小舅子（反正自己人信得过之类的说法）把一个忠心跟了你很久的工人/工程员升做厂长，管一些他不懂的事。
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